Muito se fala sobre o gerenciamento de fluxo de trabalho baseado na cultura data driven, mas como medir a eficiência do seu time sem cair na armadilha do microgerenciamento?
Eu sou Warley Ribeiro, Agile Master aqui no Brain e neste post, vamos explorar algumas métricas essenciais que podem ajudar a melhorar a produtividade do seu time de forma saudável e eficaz.
Hoje no Brain temos um Centro de Excelência Ágil (CoE Ágil), esse CoE é formado por um time de profissionais do mercado que com sua pluralidade de conhecimentos contribuem para cada vez mais tornar nosso jeito Brain de fazer ágil eficiente e eficaz.
Um dos temas que trabalhamos são as métricas para eficiência de time.
Diversas são as métricas que hoje existem no mercado referenciando-se a este tema, mas essas métricas nada mais são do que análises quantitativas – com uma essência qualitativa – onde conseguimos observar e tirar insights de como está a eficiência da entrega do time a partir de sua evolução, sempre priorizando o processo empírico de aprendizado.
Aqui no Brain consideramos um “Toolkit básico” de métricas que precisamos trabalhar em um time para ter uma governança ágil saudável, são elas:
1. Throughtput: Capacidade de vazão do time;
2. Lead Time: Tempo de entrega e suas variações;
3. Work in Progress ou WIP: Quanto tem de trabalho em progresso no seu fluxo.
Com essas três podemos analisar como está a saúde de nossas entregas e se estamos conseguindo cumprir uma cadência sustentável para nosso cliente, tanto interno quanto externo.
Ao trabalhar com métricas, é importante evitar algumas armadilhas comuns, como o excesso de métricas, métricas isoladas, métricas para medir indivíduos e a comparação entre diferentes equipes. Vamos explorar cada uma dessas armadilhas e como evitá-las.
Sempre que estamos estudando uma nova métrica para abordagem, analisamos com cautela qual o resultado que aquela métrica
poderá proporcionar e qual sua real utilização. Pois, ter métricas por ter sem um propósito definido não nos levará a lugar nenhum.
“Se não conseguirmos identificar como uma métrica pode influenciar alguma decisão, então a métrica simplesmente não tem valor.” – Douglas W. Hubbard, How to Measure Anything
Uma métrica por si só não pode nos dizer nada, imagine só você analisando a vazão de seu time e percebe que saiu de uma vazão X para 2X, mas, não procura entender o que está contido nesse 2X quando na verdade sua carga de falha aumentou?! Poxa, e agora? Por isso é importante sempre buscar por métricas que se complementam na análise.
“Sem dados, você é apenas uma pessoa qualquer com uma opinião.” – W. Edwards Deming
Peter Drucker já dizia que seríamos trabalhadores do conhecimento e hoje vemos isso em nossos squads, quando tentamos comparar a performance de um membro A com membro B, estamos ignorando anos de avanços em gestão até a chegada da Gestão 3.0.
“Nós chamamos isso de Management 1.0. Nesse estilo de gestão, os líderes assumem que a melhoria do todo requer monitoramento, reparo e substituição das partes.” – Managment 3.0
Temos sempre em mente que existem diferentes cenários, um squad pode ter um mesmo líder, até mesmo o mesmo agilista, mas a realidade daquele squad não pode ser comparada a realidade de outro squad.
“Se medir importa, é porque deve ter algum efeito prático nas decisões e nos comportamentos.” – Douglas W. Hubbard, How to Measure Anything
Dessa forma, para o processo de evolução da construção de quais métricas utilizar devemos ter em mente que as métricas são um reflexo da nossa realidade e não uma representação de um cenário ideal, bonito ou desejável.
Logo, no início será normal nos depararmos com
situações antes não vistas e que nos fará questionar quão eficiente está o nosso fluxo de trabalho e não quanto mais de trabalho uma pessoa consegue fazer para entregar mais rápido.
1. Sempre há um fluxo antes do seu “a fazer” e dentro do seu “em progresso”, não tenha medo, de um zoom nessas colunas e mapeie.
2. “Entre cachorro e camelo, tudo é válido. Evite apenas os ratos e os elefantes” – autor desconhecido, o que essa citação já ouvida muitas vezes em vídeos ou artigos sobre Kanban nos ensina.
Sempre existirá variabilidade no tamanho dos itens dentro do contexto em que trabalhamos. Mas conseguimos sempre evitar os extremos para não criar comparações de banana com maçã.
3. Existem muitas divergências conceituais entre Lead Time e Cycle Time – não só essas métricas, mas outra também – na literatura.
Porém, independente disso, o mais importante é escolhermos uma das definições e padronizarmos dentro de toda a organização um mesmo entendimento comum.
“O trabalho de gestão é projetar e executar os sistemas que suportam a empresa para alcançar seu propósito.” – Dave Gray, The Connected Company
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